El empleo joven frente a la nueva frontera de la IA

La sensación de desorden que rodea a la inteligencia artificial no se disipa. Ayer comentábamos cómo su velocidad técnica descoloca incluso a quienes intentan seguir su avance. Ese clima no se queda en el plano conceptual: hoy adquiere forma concreta en un punto que rara vez ocupa titulares, pero que define la estructura de cualquier mercado laboral. Los empleos de entrada empiezan a mostrar señales de contracción. Una nueva encuesta sugiere que muchas organizaciones frenan su contratación, justo en el espacio donde jóvenes y perfiles en transición suelen aprender haciendo. La IA no destruye empleo en masa, pero sí está borrando el primer tramo de la escalera profesional.

La advertencia no procede solo de estudios internos de empresas o departamentos de recursos humanos. En las últimas semanas, Dario Amodei ha vuelto a subrayar que los trabajos administrativos y profesionales de nivel inicial pueden reducirse de forma drástica en pocos años. Sus palabras no buscan amplificar el alarmismo, pero sí señalan la presión acelerada que sufre la base del mercado laboral. La encuesta reciente no hace más que poner cifras a una intuición que ya estaba en el aire.

Cuando las tareas cambian y los puestos se quedan sin contenido

Parte del problema nace de una confusión habitual. No se trata solo de que algunos empleos desaparezcan, sino de que sus tareas pierden densidad. Los roles de entrada siguen ahí, al menos en apariencia, pero su contenido cambia a tal velocidad que dejan de cumplir su función formativa. Muchas organizaciones han empezado a automatizar procesos repetitivos de soporte, registro o clasificación. Lo hacen para ganar eficiencia, pero también para mantener coherencia en sistemas que ya operan con flujos semiautomatizados.

Un ejemplo inventado lo muestra con claridad. Una empresa de logística integra un asistente que gestiona incidencias básicas. El puesto de soporte junior sigue en la plantilla, pero ahora se centra en casos ambiguos y en la coordinación con otros departamentos. Lo que antes era un espacio para aprender reglas y procedimientos se convierte en un puesto que exige criterio desde el primer día. El salto de dificultad no se refleja en el nombre del rol, pero sí en el tipo de habilidades que demanda.

El filtro de entrada se desplaza: menos credenciales, más criterio transversal

La transformación del contenido de las tareas altera también los criterios de selección. Algunas organizaciones empiezan a valorar menos las credenciales formales y más la capacidad de comunicar, interpretar y resolver. Esto abre puertas a personas con trayectorias no tradicionales, pero también genera una nueva desigualdad. Quienes no han tenido acceso a formación técnica adicional dependen del trabajo de entrada para adquirirla, y ese espacio se estrecha.

Pensemos en otro contraste ficticio. Dos personas aspiran a un mismo puesto administrativo. Una posee un título universitario reciente, pero poca experiencia práctica. La otra ha reforzado su formación con pequeños proyectos y cursos aplicados. En un entorno donde la IA ya resuelve tareas básicas, la segunda candidata resulta más atractiva, porque puede interpretar antes lo que el sistema no resuelve. Sin tareas simples que permitan entrenarse, la primera queda en desventaja pese a su formación formal.

El cuello de botella generacional: cuando la escalera desaparece por abajo

El impacto más profundo no se nota en la productividad inmediata, sino en el desarrollo a largo plazo. Los trabajos de entrada no existen solo para ejecutar tareas simples: funcionan como iniciación a un campo profesional. Enseñan cómo se estructura una decisión, cómo se relacionan los equipos, cómo se corrigen errores. Si esas tareas se automatizan, la experiencia inicial se diluye. Y con ella se diluye la posibilidad de progresar.

Las advertencias recientes, incluidas las de Amodei (que no son nuevas), apuntan en esta dirección. La amenaza no es solo cuantitativa, sino estructural. Lo que se debilita es la base del aprendizaje práctico. Un joven que entra en un despacho bancario o en un equipo de contabilidad ya no encuentra el tipo de trabajo que antes permitía formarse. Lo que antes era puerta de entrada se convierte en filtro excluyente. La movilidad social, que dependía de esa primera oportunidad, queda atrapada en un bucle difícil de romper.

La paradoja del aprendizaje sin práctica

Esta situación genera una paradoja difícil de resolver: la IA ejecuta justamente aquello que antes enseñaba. Libera tiempo, pero también elimina el espacio donde se adquiría oficio. La eficiencia inmediata choca con la necesidad de competencias futuras. Las organizaciones ganan rapidez a corto plazo, pero corren el riesgo de perder talento en el largo. Sin práctica real, el aprendizaje se convierte en teoría, y la teoría no sostiene una trayectoria completa.

¿Puede la IA crear un nuevo espacio de aprendizaje?

Existe, sin embargo, una línea de trabajo emergente. Algunas empresas empiezan a explorar simuladores, entornos tutelados y plataformas que permiten replicar situaciones laborales sin exponer al error real. Es un intento de reconstruir en digital aquello que la automatización ha desactivado en el mundo físico: un laboratorio donde equivocarse no altera procesos críticos, pero sí permite entenderlos.

Imaginemos dos caminos inventados. Una compañía tecnológica crea un entorno donde los nuevos empleados analizan casos ficticios antes de pasar al trabajo real. Otra decide delegar toda la formación en una plataforma automatizada y reduce al mínimo la interacción humana. La primera logra conservar un tejido de aprendizaje; la segunda genera profesionales que conocen la herramienta, pero no el oficio. La diferencia no depende de la IA, sino de cómo se integra en el proceso formativo.

No hay un mapa definitivo

Lo que está en juego no es solo un conjunto de empleos, sino la arquitectura que permite que esos empleos formen a quienes los ocupan. El primer peldaño no es un trámite: es una infraestructura social. Cuando se debilita, el impacto se expande por toda la escalera profesional. Las advertencias recientes —desde encuestas corporativas hasta voces del propio sector— insisten en que la disrupción será rápida. La pregunta es si reconstruiremos el acceso antes de que deje de existir.

Lo que analizábamos hace meses ya apuntaba en esa dirección. Hoy el problema se vuelve más específico: ¿cómo diseñar un aprendizaje inicial que no dependa de tareas que ya no existen? ¿Cómo evitar que la eficiencia inmediata sacrifique la formación futura? Queda abierta la reflexión sobre quién debe asumir esa tarea y con qué ideas. El terreno cambia, pero aún puede cambiar hacia algo mejor si decidimos construirlo.